BIOGRAFIA
George Elton Mayo (1880-1949),
psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial de origen
australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció
el 7 de septiembre de 1949.
Labor académica Enseñó en la
Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de
contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la
Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de
investigación industrial en la Harvard Business School.
Aportes
Es sobre todo conocido por su
investigación que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la
lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la
eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las
organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las
relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus
colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto,
tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación
de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los
períodos de descanso, la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de
variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los
cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la
conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en
general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la
moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre
los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la
eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el
comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo
mediante habilidades interpersonales como la motivación, la accesoría, la
dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se
pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto
Hawthorne".
La idea principal de este sociólogo
fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para
sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido
como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración.
EL
ENFOQUE HUMANÍSTICO
El enfoque
humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal
y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los
aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.
El enfoque
humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos
básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
· Análisis del
trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el
aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o
psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la
selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta
selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología
del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
· Adaptación del
trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con
cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los
incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización.
No hay duda de
lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en le
demostración de la limitaciones de los principios de administración adoptados
por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas
variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el
liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra
Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la
economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales
la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los
Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos.
Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa
centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los
Estados Unidos como potencia mundial.
La gran
depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la
búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino
en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la
mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de
los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter
dogmático y prescriptivo.
Como se
estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó
poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme
aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente
por sus características eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de
este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
TEORÍA
DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las
relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición
a la teoría clásica de la administración.
La teoría
clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización
industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la
teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna
otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de
este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente
entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país
eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los
sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio
sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses
patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la
autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba
en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia,
la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación
de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
ORÍGENES
DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro
principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de
humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones
de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones
humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo
de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,
así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.
3. Las ideas de
la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart
Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de
manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue
fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del
movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su
mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.
4. Las
conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.
EL
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924
la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios
para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes,
en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a
Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación
anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha
varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un
periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando
deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un
espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la
rotación.
En 1927 el
Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le
eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería
famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la
fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotación de personal (turnover) y
del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a
prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929.
La literatura
relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric,
empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la
época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros,
pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su
fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de
teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban
tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era
ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se
colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes
eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La
empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor
a sus empleados.
· PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
Durante la
primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de
control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto
producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron
con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las
cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la
obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir
menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras
de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de
la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a
la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se
comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación
entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicológicas.
Al reconocer la
existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación
de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de
periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
·
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
(Sala de prueba
para el montaje de relés)
La segunda fase
comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas:
cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera.
La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían
un plano inclinado con un contador de piezas individual
que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La
producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre
el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el
grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba
trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo
experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo
y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes.
Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes,
a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a
participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de
ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo
(período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.).
Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación
las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con
normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo
con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran
las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
· Primer
periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original
de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se
comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos
semanas.
· Segundo
periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el
ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar
el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
· Tercer
periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo
de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos
–compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada
joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como
el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales
repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,
aumento la producción.
· Cuarto
periodo: marca el inicio del cambio directo en el
trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros
cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción.
· Quinto
periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos
cada uno; de nuevo, aumentó la producción.
· Sexto periodo: se
dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde.
Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto
al rompimiento del ritmo de trabajo.
· Séptimo
periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez
minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía
un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.
· Octavo
periodo: con las mismas condiciones del periodo
anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no
hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de
la producción.
· Noveno
periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00
horas. La producción permaneció estable.
· Décimo
periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta
las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó
considerablemente.
· Undécimo
periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental
tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes
continuaba subiendo.
· Duodécimo
periodo: se volvió a las condiciones del tercer
periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la
aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce
semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por
joven en el grupo experimental).
Aunque las
condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo
fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el
periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del
inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no
eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través
de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también
había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No hubo
ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales
factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las
jóvenes.
EL
EXPERIMENTO DE LA SALA DE MONTAJE DE RELÉS DEJÓ ALGUNAS CONCLUSIONES:
· Las jóvenes
manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de
control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos
ansiedad.
· El ambiente
amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción
en el trabajo.
· No había temor
al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que
en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de
obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y
las jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un
experimento interesante y que debían producir resultados que, aunque
no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de
trabajo.
· El grupo
experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad
entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las
jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna
compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un
grupo.
· El grupo
desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del
grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando
a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el
ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran
con normalidad.
·
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
(Programa de
entrevistas)
Al poco tiempo
los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose
del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se
dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la
supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a
pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los
factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión,
los equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en
Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing program).
Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el
tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser
aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy
bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy
alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en
Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin
de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una empresa con
más de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y
1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el
sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de
entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente
sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas
previas.
Homans destaca
que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización
informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la
administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización
informal son:
· Producción
controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos
· Prácticas no
formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían
aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
· Expresiones
que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de
pagos de incentivos por producción.
· Liderazgo
informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta.
· Muestras de
satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores
inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta
organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran
cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas
veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida
entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud
y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores
desarrollaron una cuarta fase del experimento.
·
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
(Sala de
observación del montaje de terminales)
Se escogió un
grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-,
todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el
cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticos a
las del departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona
entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía
analizar la organización informal de los obreros, duró de Noviembre
de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de
pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en
innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de
interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si
aumentaba la producción total.
Una vez
familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo.
Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de
un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit; también,
solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores
presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se
reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones:
consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a
los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su
producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la
organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero
la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces
dominante.
CONCLUSIONES
DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento
permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
· El
nivel de producción depende de la integración social.
Se constató que
el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas
sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de
ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de trabajo,
mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes
condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado
socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.
· El
comportamiento social de los trabajadores.
El experimento
de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya
por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento
de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de
producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo.
Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía
castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los
estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el
comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores
de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente
que el individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del
grupo, en tanto éstos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del
grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la
administración no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si
fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las
influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan
como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes
de hallan influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del
control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los
trabajadores poseen significado trascendental para la organización y, por lo
tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la
administración.
La teoría de las
relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador
al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la
concepción atomística del hombre.
· Las
recompensas y sanciones sociales.
Durante el
experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto
y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de
terminales preferían producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner
en riesgo las relaciones de amistad.
El estudio de
Mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de animo de los
trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer
como se sentía la gente en la organización, cuales eran sus actitudes ante esta
y ante su trabajo.
La orientación
de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que
diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el
rendimiento en el trabajo.
De allí surgió
el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar
las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no
monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión,
la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.
En este campo de la motivación
en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e
investigativas, que sin embargo solo representan una porción de la totalidad
del conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana.
La teoría de las
relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el
estudio de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de
acción, y van más allá: sobrevaloran la cohesión grupal como condición de
elevación de la productividad.
Elton Mayo
destaca que "en la industria y en otras situaciones humanas, el
administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda de
individuos. El deseo que tiene
el hombre de
estar constantemente asociado en su trabajo a sus compañeros es una fuerte,
sino la mas fuerte, característica humana".
El trabajo de
Mayo busco demostrar que el problema de abstención, movilidad, bala moral y
baja eficiencia se reduce al problema de saber como pueden consolidarse los
grupos y cómo aumentar la colaboración, tanto en la pequeña como en la gran
industria. Las principales conclusiones de Mayo fueron:
· El
trabajo es una actividad grupal.
· El
mundo social del adulto esta estandarizado en relación con su actividad de
trabajo.
· La
sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensación de pertenecer a algo,
son más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su
productividad, que las condiciones físicas en las cuales él trabaja.
· Un
reclamo no necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comúnmente es un
síntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo.
· El
trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por
las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa.
· En
la fábrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos
de trabajo y las actitudes individuales del obrero.
· El
cambio de una sociedad establecida a otra adaptación tiende a desmembrar
continuamente la organización social de una fábrica o industria en general.
· La
colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada.
Si se alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa pueden
llegar a una cohesión que resista los efectos del desmembramiento de una
sociedad en adaptación.
Los trabajadores tienden a
reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de
estima, los grupos informales pueden ejercer mayor motivación en la conducta de
los trabajadores que la combinación de dinero y autoridad.
Los Administradores, en lugar
de reprimir la formación de grupos informales, deberían alentarlos y acercarse
a ellos, mostrar interés activo
por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre
su propio trabajo; se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las
relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperación de los mismos
y trata de eliminar laimagen del
patrón o capataz que emplea métodos arbitrarios
de dirección y supervisión.
Es necesario desarrollar una
mejor comunicación entre administradores y subordinados
La motivación personal no
tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es
muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas
encargadas de la motivación no
son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge
motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de
mayor antigüedad pues una fruta podrida hecha a perder a las demás, debemos
hacer una buena selección de
nuestro personal y romper con todomito y
vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a
todo ente social y ésta es tarea de los administradores en empresas modernas.
Los de hoy que sean unos
auténticos profesionales con miras al presente y futuro de cara al nuevo
milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pasó y no nos debe interesar
mas los administradores hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenían que
hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante
sin volver la vista atrás y aplicar teorías modernas
y muy genuinas dejémonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser
auténticos, genuinos lograr la eficiencia en
todo aspecto cada día debe ser mejor pero superior al de mañana sacudirnos el
polvo que nos dejo el ayer y actúa para hoy.
Kurt Lewin le daba un enfoque
de referencia a sus investigaciones sobre
el comportamiento humano
en el aspecto social y muy en particular a la motivación en el año de 1935 y
elaboró su teoría de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme
tarea a los administradores modernos revertir el comportamiento humano y
hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro porque el pasado ya
pasó y el futuro todavía no llega, hacerle ver que depende de la dinámica de
hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas auténticos y
dejar de ser simples marionetas que despierten y dejen salir al gigante que
todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.
El comportamiento humano está
lleno de necesidades que difícilmente se le van a satisfacer porque vive de
copias y envidias y hasta conformismo. El conformismo humano no le permite
satisfacer ninguna de sus necesidades porque si cubre las más elementales le
surgen otras y así sucesivamente para satisfacer sus necesidades el ser humano
debe cambiar su mentalidad primero tomándolo como una necesidad inmediata para
que una actitud positiva
el mismo satisfaga sus demás necesidades básicas porque solo a él le interesan
y solo a él y nadie le va a ayudar porque son de él y de nadie mas y solo a él
le deben interesar.
Taylor consideró firmemente
que el hombre es
perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir
los bienes que
satisfagan sus necesidades, según Taylor para contrarrestar las características
de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos
económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo
encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones
también económicas. Esto lo tenemos que revertir a que tenga una mayor acción voluntad
y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la
decisión real de hacerlo.
Voluntad decisiva que no hagan
solamente lo indispensable. Porque sólo se le va a dar lo indispensable para la
vida y sus necesidades difícilmente las va a satisfacer por hacer solo lo
indispensable para cobrar un sueldo ya que en la vida es más importante la
actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como una Maestría o
un Doctorado pero esto no les va a dar el éxito puede
tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos
en la vida cotidiana y ésta es una tarea titánica que nos toca revertir a los
administradores en empresas, profesionales modernos de hoy de frente al siglo
XXI.
COMUNICACIÓN
La comunicación puede ser como
el proceso a través del cual se transmite y recibe información en
un grupo social de tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende
múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas
informales hasta los sistemas de
información mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores
sostienen que es casi imposible determinar todo los canales que transmiten y
reciben información en una organización.
La supervisión consiste en
vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Este término se aplica por lo
general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador en mayor o
menor grado lleva a cabo esta función;
por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considera la
supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque
referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión,
es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la
dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.
En esta función confluyen
todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica
en que de una supervisión efectiva dependerán.
LA
CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
El estudio de la
opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de al civilización
industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.
ELTON MAYO, fundador del
movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas:
· Humanos
· Sociales
· Políticos
Derivados de una
civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología.
Mayo destaca la eficiencia
material aumento en los últimos 2001 años mientras que la capacidad humana para
el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo.
Es evidente que
el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar,
mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso
humano.
Los métodos de
trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación
humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional,
sino que tiene causas mas profunda como en el experimento de Hawthorne en el
cual se basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista:
· El
trabajo es una actividad típicamente grupal
· El
obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
· La
tarea básica de la administración es formar una elite capaza de comprender y de
comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo
el personal.
La persona
humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compañía de “ser
reconocida” de acceder a una comunicación adecuada.
Mayo esta en
desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del
trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por
producir al máximo posible sus condiciones físicas se lo permiten para obtener
una remuneración mas elevada.
La civilización
industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religión, pero en cambio en la
fábrica surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un
sitio para la comprensión y la seguridad emocional que los individuos.
Mayo pone en
duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los problemas de a
sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperación forzada mediante la
intervención estatal, nos dice que los métodos de la democracia lejos de
proporcionar los medios de la solución del problema causan mas conflicto y no
los resuelven.
Todos los métodos tienden a la
eficiencia y no a la cooperación humana y mucho menos a los objetivos humanos,
por lo cual surgen conflictos en la sociedad industrial como:
· Incompatibilidad
entre los objetivos organizacionales
· Los
objetivos personales de los trabajadores
Ambos conflictos
no son muy compatibles en especial porque la preocupación exclusiva para lograr
la eficiencia agobia al trabajador.
Las relaciones humanas y la
cooperación son la clave para evitar el conflicto social.
El conflicto es
la destrucción de una sociedad, la cooperación representa el bienestar.
FUNCIONES
BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Roethlisberger y Dickson
aclaran conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y
conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos:
La organización industrial
esta conformada por una organización técnica y una organización humana la cual
tiene como base los individuos cada uno evalúa el ambiente en que vive, las
circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las
interacciones humanas durante la vida. La organización humana de una fabrica es
mas que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y
constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la
organización social de la fabrica.
Todo acontecimiento se vuelve
objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que
convierte los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento “bueno o mala”
y el nivel social “superior” o “inferior”.
La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio.
La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio.
La colaboración humana esta
determinada por la organización informal mas que por organización formal. Es
estrictamente social no lógico, tomado por tradiciones, expectativas, y modos
rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica sino de
psicología.
Así, los estímulos
psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones materiales y
económicas
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS
DIMENSIONES Y NUEVAS VARIABLES
TEORIA
CLASICA
|
TEORIA
DE LAS RELACIONES HUMANAS
|
· Estudia la organización como
una maquina.
|
· Estudia la organización como
grupos de personas.
|
· Hace énfasis en las tareas o en
la tecnología.
|
· Hace énfasis en las personas.
|
· Se inspira en sistemas de
ingeniería.
|
· Se inspira en sistemas de
psicología.
|
· Autoridad centralizada.
|
· Delegación plena de autoridad.
|
· Líneas claras de autoridad.
|
· Autonomía del trabajador.
|
· Especialización y competencia
técnica.
|
· Confianza y apertura.
|
· Acentuada división del trabajo.
|
· Énfasis en las relaciones
humanas entre los empleados.
|
· Confianza en reglas y
reglamentos.
|
· Confianza en las personas.
|
· Clara separación entre línea y
staff.
|
· Dinámica grupal e
interpersonal.
|
CONCLUSION
Hemos concluido
que el nuevo pensamiento se lo debemos, gracias al increíble experimento en
Hawthorne.
El experimento de Hawthorne
marcó, el surgimiento de una nueva teoría administrativa basada en valores
humanísticos, las conclusiones iniciales del experimento Hawthorne introducen
nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: la
integración y el comportamiento social.
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